九月的一个早晨。
林长生敲响了董事长办公室门外宋一秋的桌子。
“林总，早上好。”
“早，宋助。那个温总来了吗？”
“还没有呢。”宋一秋通常都会比温晓光早到一些。
“喔，那你给我个时间段，我有事找温总。”说完之后，林长生又问：“我听说温总最近在看《华为基本法》？”
宋一秋微笑，“是的，因为产品的事情有林总你们嘛，所以温总就有多的时间去想企业文化。”
温晓光呢，不需要整天外出去给公司当人形广告牌，融资的事情也搞定了，那么他就有时间去思考怎么去塑造这家公司的企业文化。
当然对于林长生来说，关注老板干什么，也是他们常干的事。
温晓光来到公司之后见了他，“我还准备找你们开会呢，说吧啥事。”
“什么创新？”温晓光的心情似乎还不错，“说说看。”
“其实就是城市服务、生活缴费，这些可以连同付总一起做。”
但这些内容，其实需要非常细化的去设计，去试验。
“但是我始终不是一名技术出身的专业人员，在工作中，有时候也闹出过笑话，那就是我的想法程序员根本实现不了。或者用简单的语句描述：我不是一个产品经理式的ceo。”
林长生不否认这一点，但他也说：“可您做出的战略规划基本都判断对了方向。”
“这就是我要说的。”温晓光一拍桌子，“微拓需要一个更新清晰的使命和目标，需要一个更加有力量的团队，这个有力量是指，我们每个人都需要发挥自身的长处并相互配合。”
林长生心说，原来宋助说的最近在看企业文化就是这些。
“如果是这个事，那还真的需要开一次集中会议讨论。最好能有一些案例，这样能开放思维。”
温晓光是有这个考虑。
产品经理式的ceo和非产品经理式的ceo其实是有很大差别的，这不是在强调差距，谁好谁坏其实难说，它所强调的是差异。
微拓现在做，来得及。
所以很快这个会就安排了，讨论的是企业文化，而企业文化需要反复去说，这是它的两个特性决定的，一个是比较虚，说少了相当于没说，一个是很重要。
每一个公司都要有一个核心的使命和目标，这个目标不能变，围绕这一点去布局、去下棋子，去推出新的产品，这样才不至于显得没有章法，随波逐流。
尤其在这个变化多端的世界里，认准了一个目标就显得更加宝贵和难得。
百度就是一个很好的反面案例，百度的喊出的使命和目标是：用科技让复杂的世界变的更简单。
乍一听好像没问题，也符合李彦洪这种理科生的思维，重视技术嘛。
但是细想，问题很大，
用科技让复杂的世界更简单？
这句话放在哪家科技公司上不合适？
饿了么有没有用科技让复杂的世界更简单？美团有没有？阿里有没有？再说点过分的，约炮软件都特么让复杂的世界更简单了！
使命这玩意儿本来就是很虚的东西，结果说的又那么虚，就会导致公司从上到下不知道该干什么。
之后才有李彦洪在互联网大会上讲他头疼的事：机会太多了不知道做哪一个，他总得放弃一个，选择一个。
背后的原因就是围绕互联网，你所有做的事情都是让复杂的世界更简单，这哪里是百度的使命，这是互联网技术革命的特征啊。
反观阿里的使命就很清晰：让天下没有难做的生意。
通俗易懂，每个人都知道，喔，我们要做的事情就是让中小企业赚到钱。
在这个过程中，
你说线上支付不方便？那搞支付宝。
物流送货搞不定？那搞菜鸟物流。
做生意没启动资金？那搞网商银行，并在后来孵化出蚂蚁金服。
淘宝的交易规模太过庞大带来太大的压力？那搞阿里云。
围绕‘让天下没有难做的生意’去布局的，阿里都做的很好，反而随波逐流的就不太乐观，比如阿里大文娱，拥有3亿用户的天天动听把人家搞死了，收购优酷、uc，也越搞越差。
但至少核心的还没错，百度就是在移动互联网的大海里乱游，外卖火了就去搞糯米，支付好像有机会？又去做百度钱包，结果市场份额可以忽略不计。
所以清晰的使命真的很重要，那就是浓浓迷雾中的一盏明灯。
林长生说要案例，温晓光就给他们案例，这次重要的初次会议一他的一个判断开始，这个判断是连京东都会超过百度。
“因为互联网公司的轻资产模式，导致它与传统的汽车、房地产有一些很大的区别，那就是一家小公司的一个想法就可以颠覆一个领域。不像汽车，从零开始想要打败大众、通用，那是非常非常困难，几乎不可能。但在互联网那就不一样。”
温晓光把这句话写出来给大家：杀死一个产品的，通常不是一个更好的同类产品。
“今日头条也驶上快车道之后，我的工作要从产品领域转到企业文化和团队建设上。微拓要有一个非常清晰的使命，去让我们每个人，包括我知道明天的路大概走哪个方向。”
“互联网公司会倒下的非常快，明天不知道怎么走，肯定死的很惨，我认为百度就是，他们的反应很慢。”
不过这些话说起来容易，如何构建一个有积极意义的企业文化，如何构建一个团队，如何确立使命，都是很难一步就做到的事。
所以需要时间。
“但是我没有去细究如何做，说实话我也听不懂那些技术细节。”
核心高管都是知晓各自底细的，黎文博几人不约而同笑出了声，这没什么好隐瞒的。
温晓光也没不好意思，“所以呢，我是这样决定的，我决定放过你们，也放过我自己。因为我听不懂，逼的你们汇报的时候总是在想各种词，我自己呢也要去很费心思的学习，以后不这样了。以后我就听一个，目的，就是说你对这个产品更新，或者出一个新的产品，你到底要干什么，要达成什么目的。这个目标要与微拓的使命相契合。”
没错。
李一丹点点头，记了下来，以后要去关注相关的企业，“这样来看的话，虽然是今天才这么讲，但早期开始，其实微拓就是有一个模糊的行进路线的，只不过那时候一直说让用户更方便之类的话。”
“收购高德地图同样如此，就以公共交通举例，当然这个要和政府合作，就是在城市街头等待公交车时，不知道车还有几分钟到。”
温晓光虽然不懂技术上是怎么做到的，但他知道有这个服务，至少上海是可以的。
温晓光在内部会议上才讲这样的话，“而且从政治角度来说，在我们国家，解决大领导关心的问题，才能活的更久。多做对中国和中国人民有利的事。”
“所以微拓放弃了游戏。”
“对，做的不成功是亏钱，做的太成功就会被人民日报点名批评，那可不是什么光荣的事。”
解决城市生活痛点，就是立于不败之地。
总得放手让这些人自己去试，他只会偶尔去抽查，又或者询问生活在城市里的朋友。
抽出的时间，将用在文化和团队两方面。
一家公司的有很多的用户，前提是有好的产品，有好的产品前提是有好的团队和文化，可以不断吸引好的人。
所以看似是放权，但实则是温晓光去抓住了源头的东西。
好在从最初开始，微拓确立的就是让用户更便捷的思维，并以此去布局，所以并不是从零开始，只是现在作为一个更加清晰的信息传播出去了。
而光说不做不行，
这样一个做事顺序就会让每一个参与的员工都明白，喔，我们是围绕某某目的在做。
当然，这些事情是林长生该考虑的，而非温晓光。
温晓光则在与黎文博酝酿之前讨论过的合伙人制度，也就是团队。
“我现在有一点抽身出来，除了更专注于我的工作，其实也是在尝试性的构建一个完整的班子。”
黎文博能听懂，“我知道，就是你说的，第一步就是要让他们证明，能把自己的产品管理好。”
“不错，我给了一个总方向，给了权利，然后大家在共同的团队里各司其职，我想我会轻松一点，同时像张一名啊、像林长生啊，他们也会觉得自己的自身价值能体现的更加明显，对于公司的主人翁意识也更强一点。没有谁给谁打工，我这个ceo也是打工。”
“要做到可不容易啊。”
“没关系的。”温晓光还是年轻，胆子大，敢放手，“我有否决权，如果真的什么项目有问题，我就停掉了。再说了，即使做得错了，付出一些代价，也可以学习到很多。”
“那你现在准备做什么？”
温晓光说：“有些古老的方法也还是要用的，比如说培训，对员工包括总监级别的员工进行企业文化的培训。这你应该有过相关经验，不难。”
“第三个，要有惩戒，要淘汰掉那些阳奉阴违的人。”
“第四个，要搞一些活动，增加公司的凝聚力，把这种文化当做主流意识来宣传，使命就是这样，十天不说记不得，一个月不说就忘光光。”
“第五个，我们要尝试构建一些福利体系，给员工福利，让大家工作的快乐。”
“我希望有那么一天，微拓是一群快乐的工作、做有意义工作的一群人结合在一起的公司。”
在这之后，微拓高管层果然多了一些新人，每一位事业部总裁都基本在原来基础上增添了一位年轻的副总裁。
年轻有**，想升的更高，这样团队能保持饥渴，这也很重要。
但其实从道理上来说是对的，指挥者本来就是要从一线战场往后退的。
在2012的9月份，暂时还不太需要推出新的战略产品，因为没有4g，搞火抖音在物理层面不现实，共享单车则连概念都没有出，不过那似乎和微拓也没什么关系。
至于李一丹，则去找出了两个月前看过的那份中国版uber的商业计划书，从逻辑上来说，网约车做到了让城市生活更简单。
唐医生则运气很不错，她给温晓光打的电话正好碰上他开始减负的时候。
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